不只薪水高、福利好!Google 的工作為何吸引人?資深經理親身說法

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整理‧撰文 / 張玉琦

不只薪水高、福利好!Google 的工作為何吸引人?資深經理親身說法

多年前,剛到 Google 要擔任執行長的艾力克‧施密特(Eric Schmidt)發現,他的辦公室比一般「執行長規格」小,不僅如此,第一天就有人主動進辦公室跟他「共用」工作空間,幾個星期後,他的辦公室已經有 5 位同事。施密特的體會是「這顯然不是一家用辦公室大小來衡量地位與重要性的公司。」

這個故事記述在《Google 模式》中。許多在其他企業顯得不尋常的事,在 Google 裡顯得理所當然,一般管理階層有的「小房間」(有隔間的獨立辦公室),在 Google 亦不存在。Google 台灣資深公關經理張聿嵐笑著說,台灣區總經理陳俊廷的辦公桌,也不比她的大。有時候她覺得「在 Google 主管很難當」,特別是在其他企業當過高階主管的經理人,來到這裡可能會需要一段時間適應。

多人決策、匿名問捲,把修正弊病的權力交給員工

不僅沒有特權,管理權也不能一把抓在手上,公司為了避免決策偏見,刻意設計避免僅有單一主管決策權。

舉例來說,面試與任用必須經過多人共識,避免主管偏私與偏見;績效考核除了主管之外,還要邀請同儕評量。 張聿嵐舉例,2016 年她列出的工作成果中有蔡英文總統到 Google 資料中心的參訪,主管就建議她應該邀請 Google 負責政府關係的同事擔任同儕評量人。另外,升遷也不是主管提名,而是由員工自己提名自己,再交由升遷委員會經過好幾個月的審查決定。

還有每半年一次針對主管的向上回饋調查,部屬可匿名對主管的管理方式給予回饋,主管們收到調查結果後會向團隊成員公佈,並就得分較低的部分提出解決之道。

曾有一次,跨區域的高階經理人收到的回饋是,沒有花足夠的時間照看各地區,該經理人宣佈接下來每週輪流與各區域團隊開會,加強與各區域的連結。這並不一定是最好的解決辦法,但在一般企業裡,無論好壞,主管鮮少能聽到員工的心聲,更遑論有機會修正自己的管理方式。還有每年一次針對公司策略調查的 Google 精神問捲(Googl geist),顯示 Google 把主導公司改變與形塑文化的權力交給員工。

雖然在某些時候,還是需要主管拍板定案,但絕大多數時候,Google 講究的是充分授權。以張聿嵐的工作為例,公關在台灣只有她一個人「所以你要自己瞭解公司的需求和市場趨勢,推論該做什麼事情」這牽涉到個人的經驗與判斷,沒有標準答案,但必須要有從頭到尾發想、計畫、執行到看到成效的能力,她回報的主管也不在台灣,對台灣市場也沒有她熟悉,所以她必須自己決定該做什麼。

張聿嵐說,有時一個專案,所有合作的對象都不在台灣,你必須自己尋求其他部門的同事協助,只想等待指令、聽從指令的人很難適應這份工作,「follower(跟隨者)很難進來(Google),我們強調每個人都要有leadership(領導力)。」

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